Quelles perspectives à sur le marché du travail, en ce moment, un jeune diplômé de Polytechnique, sachant que, toutefois, les ingénieurs sont parmi les plus recherchés ?

Tout dépend sous quel angle nous regardons le problème. Dans l’industrie des matériaux de construction les ingénieurs sont toujours un segment critique. Nous avons besoin d’ingénieurs, nous engageons des ingénieurs, certainement, moins que les autres industries, mais, bon an mal an, nous en recrutons. Pour ce qui est de leur avenir tout dépend de ce que chaque ingénieur souhaite faire. S’il est intéressé à travailler dans un milieu industriel, à apprendre, à se développer, s’il est intéressé par une carrière à long terme, alors, surement, Lafarge est l’un des endroits où il doit tenter sa chance. Je dis cela parce que chez nous les cycles d’ »enseignement sont un peu plus long que dans les autres industries et nombre d’entre eux pourraient perdre patience. La patience, dans notre cas, est une vertu. Bien sûr, pas une patience infinie, mais au début il faut passer quelques années au cours desquelles il doit accumuler des connaissances spécifiques à notre métier, mais les perspectives sont multipliées par 10.  Le développement des hommes est une des trois priorités du groupe, ainsi fait que tout le monde est focalisé sur cet objectif. Je veux dire que ce n’est pas juste le souci des ressources humaines, c’est, tout autant, une préoccupation de la direction. Tout le monde contribue au développement des collaborateurs et, par exemple, je recommanderai à un jeune diplômé d’une université technique, intéressé par sa carrière, de venir chez nous. Les programmes de formation sont différents. Dans le ciment ils sont, en général, organisés par les centres techniques. Notre Centre européen est basé à Vienne et à Lyon et proposent des programmes pour tous les domaines de la profession d’ingénieur cimentier. Dans le plâtre, aussi, il existe un centre d’excellence à Avignon, mais par ailleurs, dans les agrégats et le béton l’accent est mis sur l’échange d’expériences, par des visites d’études, et les échanges entre centres de profits. Quoi qu’il en soit tout se passe en permanence et est systématisé. Après son entrée dans notre société on propose à chaque engagé de telles expériences de développement et d’enseignement.

Lafarge prend contact directement aves les jeunes ?

De très nombreuses fois, et nous parlons strictement des ingénieurs, nous allons dans les universités et nous avons avec certaines des relations depuis plusieurs années que nous apprécions et que désirons poursuivre et nous y engageons directement.

Quel programme de formation organisez-vous, plus concrètement, pour les jeunes employés chez Lafarge?

Nos programmes sont subordonnés à un cadre général et il existe trois troncs principaux. Un est dispensé par Lafarge University, jusqu’au niveau de “senior executive ». et qui délivre un programme pour différentes fonctions – ressources humaines, finances, techniques, commerciales, mais aussi pour des niveaux de développement de carrière – du débutant comme est par exemple ‘Jump’, qui est assuré en commun avec Duke University.
Le deuxième tronc est constitué par  la formation technique, spécifique à chaque département. Ce sont des programmes de formation qui ont pour but l’intégration des hommes dès leur entrée dans l’industrie. Par exemple, dans l’industrie du ciment nous avons un programme qui dure entre un an et demi et deux ans – selon la capacité de   chaque personne de prouver combien il a accumulé pour accéder au niveau suivant. Il peut suivre, en parallèle, d’autres formations. Nous avons des programmes ciblés, très particuliers, pour chacun des processus de l’industrie du ciment. Toujours dans ce tronc technique il y a un programme pour les nouveaux directeurs d’usine. C’est pour les accommoder à leurs nouvelles fonctions.
Le troisième est un tronc local que chaque centre de profits organise selon ses propres besoins. Chez nous le tronc local a deux parties majeures. La première est ‘Large School of Management’, qui est un projet que nous avons lancé cette année, mais qui vient après une expérimentation de cinq ans avec un autre programme dénommé ‘Leader for Tommorow’, et qui s’adresse à tous les cadres. ‘Lafarge School of Management Romania’ a trois étapes : l’intégration – ce module est suivi par tous ceux qui ont été engagés dans les 12 derniers mois, portant sur l’accommodation avec nos principes d’action, la culture du groupe, et les méthodes opérationnelles : la performance – ici nous discutons avec ceux qui ont passé le module d’intégration et qui ont déjà de l’ancienneté, principalement comment s’organiser, comment diriger et comment gérer les relations avec les autres, c’est donc en fait sur le thème des relations interpersonnelles, mais et l’auto organisation ; le troisième, le « management » - qui est conçu pour ceux récemment nommés dans des fonctions de direction. La deuxième partie de ce tronc sont des programmes individuels. Notre plan de formation est élaboré à partir de deux notions. L’une est formée par les plans individuels de formation pour chaque employé – une fois par an  nous évaluons la performance et discutons des points à développer personnellement et la deuxième  est basée sur les besoins organisationnels – si nous avons des priorités autour desquelles tout le monde doit se conformer, et nous élaborons des programmes qui correspondent à ces priorités. 

Comment fidélisez-vous vos employés, comment les faire rester chez Lafarge ?

Je suis toujours tenté de répondre à cette question par un petit paradoxe. Nous ne faisons rien. Rien de ce que nous faisons habituellement tous les jours. Nous faisons juste notre travail et essayons de le faire le mieux possible. Certainement que cette réponse est simpliste, mais derrière il existe une culture de cette organisation qui a des valeurs fondamentales, qui elles se transmettent dans tout ce que nous faisons. Nous utilisons ce que nous appelons « total reward system » comme système global et ce système à quatre fondements. Le premier est constitué par les compensations, représentées par le salaire et le paquet financier ; le deuxième sont les avantages non financiers tels que : retraite, assurance vie, assurance médicale – en tout quelque 50 avantages ; le troisième  est la partie de développement personnel et la carrière. Sur la carrière je veux mentionner – et c’est lié à la culture du groupe – le fait que nous sommes une industrie dont les plans sont à long terme et que la vision du futur aussi. Nous recherchons des hommes qui veulent rester et faire carrière à long terme, et alors, nécessairement, nous avons des plans de carrière, des plans de succession, que nous révisons chaque année. Nous essayons de donner aux employés la possibilité de rencontrer la haute direction du groupe et d’entrer en contact avec pour s’informer sur leurs possibilités d’avancement. Le quatrième fondement est ce que nous appelons le climat au travail. Cet ensemble, mélangé et dosés  pour les différents catégories d’engagés, selon leurs besoins et ceux de la société, fait que les employés soient motivés, dévoués et satisfaits de ce qu’ils font. Ils viennent avec plaisir au bureau et cela se voit parce que notre taux de fluctuation est faible et cela en soit le dit.

Iulia Găleteanu