Ce perspective are pe piaţa muncii, în acest moment, un absolvent de Politehnică, în condiţiile în care, totuşi, inginerii sunt printre cei mai căutaţi la ora actuală ?

Depinde din ce unghi privim această problemă. In industria materialelor de construcţie în continuare inginerii sunt segmentul critic. Avem nevoie de ingineri, angajăm ingineri, sigur, mai puţin masiv decât alte industrii, dar, an de an, recrutăm. In ceea ce priveşte perspectivele, depinde ce doreşte respectivul inginer să facă. Dac­ă este interesat să lucreze într-un mediu industrial, este interesat să înveţe, să se dezvolte, dacă este interesat să facă o carieră pe termen lung, atunci, cu siguranţă, Lafarge este unul din locurile pe care trebuie să le încerce. Spun asta pentru că la noi ciclurile de învăţare sunt un pic mai lungi decât în alte industrii şi mulţi dintre ei îşi s-ar putea să îşi piardă răbdarea. Răbdarea, în cazul nostru, este o virtute. Sigur, nu o răbdare pe termen nedefinit, dar la început sunt câţiva ani în care trebuie să acumulezi cunoştiinţele specifice industriei noastre, după care perspectivele sunt înzecite. Dezvoltarea oamenilor este una din cele trei priorităţi ale grupului, deci toată lumea este focalizată pe acest obiectiv. Vreau să spun că nu mai este doar o problemă a HR-ului, este, în egală măsură, o problem­ă a line managmentului. Toată lumea contribuie la dezvoltarea colaboratorilor şi, ca atare, unui tânăr absolvent de universitate tehnică, interesat de o carieră, îi recomand să încerce la noi. Programele de pregătire sunt diferite. In ciment sunt, ­în general, organizate de centrele tehnice. Centrul nostru pe Europa este bazat la Viena şi Lyon şi dezvoltă programe pe toate domeniile profesiei de inginer cimentist. In gips, deasemenea, există un centru de excelenţă la Avignon, în agregate şi betoane accentul este pus, mai degrabă, pe schimbul de experienţă, pe vizite de studii, de dezvoltare între business unit-uri. Oricum lucrurile astea se întâmplă permanent şi sistematic. După ce a intrat în companie fiecărui angajat i se propun astfel de experienţe de dezvoltare şi învăţare.

Lafarge ia legătura direct cu tinerii?

De cele mai multe ori - şi vorbim aici strict de ingineri - mergem noi în universităţi şi sunt câteva universităţi cu care avem relaţii de ani de zile pe care le apreciem şi le menţinem în continuare şi angajăm direct.

Ce programe de training organizaţi, mai concret, pentru tinerii angajaţi la Lafarge?

La noi programele de dezvoltare sunt subsumate unui cadru ceva mai general şi există trei piloni principali. Un pilon este Lafarge University, până la nivelul de senior executive. care are programe pentru diferite funcţiuni – resurse umane, financiar, tehnic, comercial, dar şi pentru diferite nivele de dezvoltare a carierei – de la foarte tineri cum este, de pildă, ‘Jump’, care este dezvoltat împreună cu Duke University. Al doilea pilon este trainingul tehnic, specific fiecărei divizii. Sunt programe de training care preiau oamenii de când intră în industrie. Spre exemplu, în industria cimentului există un program care durează între un an şi jumătate şi doi ani - depinde de fiecare individ în parte cât de mult acumulează şi cât de mult poate demostra că a acumulat  pentru a trece în faza următoare. In paralel se pot urma şi alte programe. Avem şi programe ţintite, foarte particulare, pe fiecare dintre procesele majore din industria cimentului. Tot în acest pilon doi, pilonul tehnic, există un program pentru cei numiţi nou directori de uzină. Este o acomodare a lor cu noua poziţie. Al treilea pilon este pilonul local pe care fiecare bussines unit îl organizează conform propriilor nevoi. La noi pilonul local are două componente majore. Prima este ‘Large School of Management’, care este un proiect pe care l-am lansat anul acesta, dar care vine după o experienţă de cinci ani cu un alt program care se numea ‘Leader for Tommorow’, şi care se adresează tuturor cadrelor. ‘Lafarge School of Management Romania’ are trei etape: integration - şi acest modul este urmat de toţi cei care au fost angajaţi în ultimile 12 luni, fiind un fel de acomodare cu principile de acţiune, la cultura grupului, cu modul de operare, performance – unde discutăm cu cei care au trecut de modulul de integrare şi care au deja o vechime ­în companie, în principal, despre cum să se organizeze, cum să conducă şi cum să relaţioneze cu ceilalaţi, deci este mai mult interpersonal skills, dar şi self organization, a treia – management - care este proiectată pentru cei numiţi foarte recent în posturi de manager. A doua componentă a pilonului local sunt programele individuale. La noi planul de training este construit pornind de la două referinţe. Una sunt  planurile individuale de dezvoltare ale fiecărui angajat – o dată pe an evaluăm performanţa şi discutăm despre ce avem de dezvoltat la persoana respectivă şi a doua referinţă sunt nevoile organizaţionale - dacă avem nişte priorităţi în jurul cărora trebuie să aliniem pe toată lumea, construim nişte programe care să corespundă acelor priorităţi. 

Cum vă fidelizaţi angajaţii, cum îi atrageţi să rămână la Lafarge ?

Sunt întotdeuna tentat să răspund la această întrebare cu un mic paradox. Noi nu facem nimic. Nimic decât ceea ce facem în mod obişnuit. Ne facem doar treaba şi încercăm să o facem cât se poate de bine. Sigur acesta este raspunsul simplist, dar în spate există o cultură  a acestei organizaţii care are nişte valori fundamentale, care valori fundamentale se transmit în tot ceea ce facem. Noi folosim ceea ce se numeşte total reward system ca şi sistem global şi acest sistem are patru piloni. Primul pilon sunt compensaţiile, care înseamnă salarii şi tot pachetul financiar ; al doilea pilon sunt beneficiile non financiare, pensii, asigurări de viaţă, asigurari medicale - avem în total peste 50 de beneficii; al treilea pilon este partea de dezvoltare şi de carieră. Despre cariera trebuie să vă spun - iar asta se leagă de cultura grupului - faptul că la noi este o industrie în care planurile se fac pe termen lung şi viziunea este pe termen foarte lung. Căutăm oameni care vor să stea şi să facă o carieră pe termen lung şi atunci, în mod necesar, avem planuri de carieră, planuri de succesiune, pe care le revizuim anual.  Incercăm să dăm oamenilor posibilitatea de a întâlni top managementul grupului şi de veni în contact cu acesta pentru a afla despre posibilităţile lor de avansare. Al patrulea pilon este ceea ce se cheamă climat de lucru. Toate împreună, combinate în mixuri diferite pentru diferite segmente de angajaţi, în funcţie de nevoile lor şi posibilităţile companiei, fac ca angajaţii să fie motivaţi, dedicaţi şi multumiţi cu ceaa ce fac. Oamenii vin cu plăcere la servici şi acest lucru se vede pentru că rata noastră de fluctuaţie de personal  este mică şi acest fapt în sine spune ceva.